📜 <翻譯> PARA 模式，一個用來組織數位資訊的通用系統
在幾年前在社群裡接觸到 PARA 的方法，而後才知原來這只是更大的 Building a Second Brain (BASB) 的工作法的其中一環而已，但鑒於該原文課程實在太昂貴，儘管買了英文電子書也沒有認真看，只一直在門外窺探，如今～該書即將推出正體中文版囉～（撒花）
藉此機會，來把部落格上的文章稍微翻譯一下，也許有朋友會有興趣。
以下翻譯自：The PARA Method: A Universal System for Organizing Digital Information. BY TIAGO FORTE
https://fortelabs.com/blog/para/
圖片版權皆為該網站所有
本文根據：https://fortelabs.notion.site/Building-a-Second-Brain-Fair-Use-Guide-b1f178dcc5d2463a94fc9d0b1fa339ef 主要原則進行翻譯。
試想有一個井然有序的系統。它不只能為你的行動提供支援，還能提升工作效率，明確地告訴你將資訊存放在何處，當你需要的時候，又能知道在哪裡能找到它。
這個系統應具備：
- 通用，可包含來自任何來源及各種可能的資訊類型
- 彈性，能因應你現在與未來，任何需要進行的專案以及行動。
- 簡單，不需要任何耗時的維護、分類、標記或最少的整理。
- 可搭配任務執行，與現有的任務管理和專案管理方法無縫整合
- 跨平台，能讓資訊為任何軟體所用，甚至是未來的軟體
- 結果導向，以支援完成高價值工作來架構資訊
- 模組化，根據現下需要的工作，顯示或隱藏不同層次的細節
- 機會主義，在正向的意義上，善用正在進行的工作，而不是額外花費時間。
我相信，我已經開發出了一個，能夠滿足以上這些要求的數位資訊組織系統。經過幾年來向各式各樣的人介紹它，我可以有自信的說：它是有效的。在這篇文章中，我將試著向你展示如何做到這一點。
P.A.R.A.代表 Project(專案)、 Areas(領域)、 Resources(資源)、 Archives(封存)，這四個最高層級類別包含了你在工作和生活中所可能遇到的每一種資訊。
讓我們先從定義開始。以下是非常明確的描述。
Project（專案），是代表一系列可以連結到同樣目標的工作，且具有一個截止日期。
舉例：完成應用程式草稿；制定專案計劃；進行業務發展活動；撰寫部落格文章；確定最終產品規格；參與會議等..。
Aera of responsibility（責任領域）是 "一個有標準的活動範圍，需要長期保持"。
例子包括。健康；財務，職業發展；旅行；愛好；朋友；公寓；汽車；生產力；直接報告；產品開發；寫作
Resources（資源）是 "一個持續關注的話題或主題"。
舉例：習慣養成；專案管理；超人類主義；咖啡；音樂；園藝；網路銷售；搜尋引擎；室內設計；建築；筆記
Archives（封存）包括 "其他三個類別的已停止活動的專案"。
例子包括：已經完成或變得不活躍的專案；你不再致力於維護的責任；你不再感興趣的資源
我們每天都在完成任務，這些任務自然而然地被歸入專案，歸入責任領域。
例如，你可能會發現自己在寫一篇部落格文章的初稿，這與 "產品X發表 "專案有關，該專案屬於一個名為 "產品開發 "的責任領域。這可能只是你在工作中負責的幾個活動範圍之一，還有 "業務戰略"、"招聘/人員規劃 "和 "財務報告"。在你的個人生活中，你還有更多的領域，如 "養育子女"、"興趣愛好 "和 "房子"。
專案 VS. 責任領域
這些定義看起來相當直接，但我想說說專案和責任領域之間的區別。經過大量的實驗和錯誤，以及看到許多人在區分它們時的掙扎，我開始相信，即使是這兩個類別之間最小的混淆，也是許多個人生產力問題的一個根深蒂固的原因。
讓我們把這兩個類別的定義分解成兩個部分。
一個專案有一個要實現的目標--一個將要發生的離散事件，讓這個專案能被勾選完成並從列表中刪除。而這個目標應該在一個特定的時間點發生。它有一個最後期限或時間範圍，不管是外在要求的或是自己訂定的。
相比之下，一個責任領域有一個需要維護的標準。而且沒有結束日期或最終結果。你在這個領域的表現可能會隨著時間的推移而減弱，但這個標準會無限期地持續下去，並要求你在任何時候都保持一定的關注。
專案總是屬於 "領域"。舉幾個例子。
- 跑馬拉松是一個專案，而健康是一個領域。
- 出版一本書是一個專案，而寫作是一個領域
- 節省3個月的開支是一個專案，而財務是一個領域。
- 去泰國度假是一個專案，而旅遊是一個領域。
- 策劃週年晚宴是一個專案，而配偶是一個領域。
在所有這些例子中，這些專案都有完成日期。它們要麼完成，要麼未完成。另一方面，責任領域則有必須無限期保持的績效標準。
編列清單
現在我們已經奠定了基礎，讓我告訴你這兩個類別之間即使是微妙的混淆也會造成很多問題。
當作為生產力教練與客戶一起工作時，我首先會要求他們給我看他們的專案清單。我需要這個來瞭解他們做什麼樣的工作，他們目前的工作量，以及他們正在積極努力的結果。
他們通常會遞給我一些東西，看起來像這樣。
你看到問題所在了嗎？這個清單上沒有一個專案是專案。"假期 "有結束的時候嗎？有沒有哪一天你可以從清單上一勞永逸地劃掉 "生產力"？沒有--這些都是持續的責任領域，而不是專案。
那又怎樣？這只是語義上的問題，對嗎？
我不這麼認為。有三件絕對關鍵的事情你是做不到的，除非你把你的責任領域分解成明確的專案。
第一是你無法真正瞭解你的承諾的範圍。
我經常被問到屬於 "能力/利用 "類別的問題。
- 我怎麼知道我是應該減少工作量，還是增加工作量？
- 我怎麼知道在隨時我應該有多少個專案在進行？
- 短期專案與長期專案（或研究與生產，或計劃與執行，或分析與綜合，或任何其他二分法）的正確組合是什麼？
但是，在我瞭解一個具體的人目前的工作量和專案組合之前，我甚至不能開始為他們回答這些問題。
看看上圖左邊的列表--"招聘/人員規劃 "是否能讓你瞭解這個人的工作量或承諾？沒有。這可能包括每周的幾分鐘，一直到全職工作，以及兩者之間的任何事情。它是一個黑洞，沒有給我任何資訊。
現在看看右邊對應的專案列表--這不是讓你對這個人的工作量，甚至他們所從事的專案的性質有了更好的認識嗎？
在你知道你所承諾的是什麼之前，你無法知道要改變什麼。而你所承諾的不是一系列模糊的責任，而是一份簡短的有形成果清單。換句話說，就是專案。
第二，你無法將你目前的努力與你的長期目標聯繫起來。
我經常說，對於知識工作者來說，最大的瓶頸總是在早上起床的時候。知識工作不僅需要我們的時間和精力，還需要我們的參與和創造力。出於這個原因，個人動機是超越所有其他問題的首要問題。
現在，想像一下，日復一日，周復一周，月復一月，甚至年復一年地從左邊的清單中醒來，會產生怎樣的心理效應。責任領域很少改變，記得嗎？無論你如何努力工作，無論你投入多少年的服務，永遠不會改變的義務清單只會越來越重，越來越長。
我想，我無法設計一個更好的方法來扼殺個人的動力。
通過將這些責任分解成一點一點的專案（如右邊的清單），你可以確保你的專案清單幾乎每周都會改變。這創造了一種節奏和完成專案的動力，以保持你的動力。它產生了持續的新鮮感，而最新的研究表明，這種新鮮感對於滿意度是至關重要的。
而且你總是可以把你的責任分解成更小的專案。即使是那些可能需要數年才能產生新產品的研究（如上面的例子），也有明確的連續實驗導致的結果，即使它們只是 "假設得到證實 "或 "獲得結果"。記住，沒有固定的結構或工作單位。你不必接受你的經理、團隊或組織對什麼是專案的定義!
第三，你無法知道你是否在朝著目標前進。
你是否有過這樣的經歷：在準備年度績效評估時，無法想到你在過去一年中完成了什麼？這讓人士氣低落，讓你以完全錯誤的心態走進經理的辦公室，自豪地說出你的成就。更不用說為晉升或加薪進行談判了。
現在想像一下，如果你把這個 "事件 "領域分解成你計劃和執行的每一個事件。這不僅會顯示出你所經歷的清晰的進步和成長，每項活動都是在之前的基礎上進行的，它還會方便地為你提供一份你所達到的成果目錄，以便納入在年終的績效評估中。而且，你擁有的不僅僅是一份清單--你會為每個已完成的專案建立單獨的文件夾，並為每個專案提供有形的筆記、資產和學習成果。
關於專案與領域的最後一點說明：它們需要完全不同的思維方式、方法、工具和方法。專案要求你以雷射為中心，無情地推動一個結果，粉碎或繞過障礙，忽略分心的東西（即人）。另一方面，領域則需要用心、平衡、流動和人際關係。這是習慣、常規、儀式和有意的社區的領域。領域需要內省和自我意識，因為確定你是否達到了你的標準是一個直觀的練習，而不是分析。
你可以很容易地看到，沒有做出這種區分會導致常見的挫折：如果你有一個你認為是一個領域的專案（例如，我已經 "寫 "了幾年的書，感覺像是我生命中永遠不會結束的一部分），它將傾向於無限期地繼續下去。如果你有一個你認為是專案的領域（例如，像 "減掉X磅 "這樣的健康結果），你會在它實現後馬上恢復，因為你沒有建立任何機制來維持這個標準。
一旦你花時間制定了一個明確的專案清單，你可以做一個非常有啓發性的練習。把它和你的目標清單並排放在一起，然後畫線把每個專案和它相應的目標匹配起來。
大多數人發現，它們並不完全匹配。這是一個問題，因為一個沒有相應目標的專案被稱為 "愛好"。如果你沒有致力於或沒有完全闡明你想要的結果，你一定是為了好玩而做。
而如果你有一個目標，卻沒有相應的專案，這就被稱為 "夢想"。你可能全心全意地渴望它，但如果沒有一個積極的專案，事實上的你並不會取得任何進展。
現在，愛好和夢想並沒有錯。它們賦予生活以意義和目的。但請不要將它們與專案和目標混淆。要清楚你在什麼方面取得了進展，你必須清楚你在哪些方面沒有取得進展。要想放心地對不重要的事情說不，你必須清楚地知道什麼是重要的。
從確定你的專案清單開始
這裡的底線是，定義你的專案，否則它們將定義你。你會不斷地被拉入和推入別人的專案中，並且發現即使別人提出幫助你的專案，你甚至不知道它們是什麼。
這具體意味著，你應該在任何特定的程式或工具之外定義你的專案。把它們寫在一張紙上或一個空白文件中，遠離任何軟件程式的提示、激勵、約束和假設。
這讓你可以在你選擇的任何程式中拓展和展現這些專案。
這就是為什麼這很重要：你總是需要使用多個程式來完成專案。你可以使用像Basecamp、Asana、Jira 或 Zoho 這樣的線上平台，但技術在許多方面發展得太快了，任何一家公司都無法將每一項功能做到最好。
與其與潮流抗爭，尋找 "一個平台統治所有"，不如制定你的專案清單，然後將該清單複製到你現在和將來使用的每一個工具上。我建議這樣做，直到完全相同的拼寫、標點符號和大寫字母，這樣你在不同程式之間的轉換就會盡可能地無縫接軌。
我注意到，人們傾向於在他們使用的每個程式中使用不同的組織方案。他們試圖使不同的方案適應每個程式的功能，迫使他們的大腦在每次切換程式時 "加載 "並記住不同的方案。這對學習可能更適合專門任務的新工具產生了阻力，抑制了創新。
在上面的例子中，專案清單在每個程式中都是相同的，並且可以進一步擴展到任何數量的其他程式。這就利用了每個專案的獨特能力，同時保持專案層在不同界面上的統一。
P.A.R.A.為你提供了兩個世界的最佳選擇：集中化的一致性，和分散化的適應性。
它按照三個核心原則運作。
第一條原則是，它使用數量 4 作為指標。整個層次結構有四個類別（專案、區域、資源、檔案），深度不超過四層（以Evernote為例，層次是：應用程式>堆棧>筆記本>筆記）。
四這個數字被稱為 "神奇"，因為研究表明它似乎是各種認知過程的自然極限，從工作記憶到對象追蹤到快速列舉。在更多的猜測性發現中，一些原始部落似乎只有數字4以內的特定詞彙，而許多動物似乎能夠分辨出最多四個單獨物體。
無論這是否是一個真正的限制，它都是一個有用的約束，可以防止組織的過度工程的兩個主要罪過：類別太多，層次太多。
第二個原則是，P.A.R.A.完美地反映了你的任務管理和專案管理系統。相對年輕的個人知識管理（PKM）領域在這個問題上有很多話要說，但我相信，任何不與執行工具掛鈎的 PKM 方法都注定要永遠被擱置。
第三個原則是，P.A.R.A.保留並實際上加強了任何生產力系統必須做出的最重要的區分：可執行和不可執行的資訊之間。這種區分可以讓你把 95% 的資訊放在一邊，專注於手頭任務所需的 5%。
它是如何提高可執行性的？通過認識到可執行性不是黑或白。相反的，它是一個漸進，一個應該根據情境隱藏或顯示的光譜。這遵循了一個著名的設計技巧，叫做漸進式披露--只向用戶展示他們當下需要的資訊。這有助於將知識工作者必須始終面對的認知負荷降到最低。
日常工作中，在完成任務的戰壕里，你可能會關注第一欄，只看與活動專案有關的材料。這可能包括你的任務管理器（或至少是任務管理器的 "今天 "或 "下一步 "部分），以及像 Evernote 這樣的筆記程式中的 "專案 "庫。
在更廣闊的範圍內，例如，在做每周檢視時，你會擴大你考慮的資訊範圍，包括責任領域。這是更深層次的反省：你目前在你承諾的每個領域是否達到了你為自己設定的標準？如果沒有，是否有任何新的專案、習慣、例行公事、儀式或其他做法，你想開始、停止或改變？
在更廣闊的範圍內，也許在每月的檢視中，你可以將你所關注的範圍擴大到包括資源。是否有任何你想更認真追求的新興趣？是否有任何你允許的停滯不前，而你想重新啓動的興趣？是否有任何你目前的專案給你一個藉口，讓你也去追求一個相關的興趣？
資源庫也是 "研究 "的所在。這裡的筆記本往往有最客觀的有價值的資訊，當你尋找素材用於部落格文章，推薦給某人，或用於一個工作專案時，你可能想查看這些資訊。下面是我自己的收藏，很好地說明了我的興趣，每個筆記本標題右邊的筆記數量顯示了我在這個主題上收集的筆記數量。
最後，"封存 "是你已完成的專案組合，每一個專案都無需執行，但準備提供潛在的有用資訊，在未來的專案中重新使用和回收。我經常發現，能夠重複使用我對某一主題的筆記、一張精心設計的幻燈片、一份提案的某一部分或其他資產，可以為我節省大量的時間，這在我需要自己做所有事情的自由工作者中尤其重要。如果搜索不能完成工作，那麼根據資產的建立時間和與哪個專案相關聯來回憶其位置也是最容易的。
除了重複使用專案資料，檔案館還可以用於專案回顧、年度回顧，以及需要 "展示你的工作 "的履歷與提案。
<第二篇待續>